КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ «БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ» И ПЕРСПЕКТИВЫ РЕАЛИЗАЦИИ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ «БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ» И ПЕРСПЕКТИВЫ РЕАЛИЗАЦИИ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
Опыт использования бирюзовых организаций давно применяют за рубежом. Бирюзовые организации – это так называемые «живые» организации, работающие по принципу единого организма, живой системы: гибко реагируя на происходящие изменения, принятие решений на интуитивном уровне и тонко чувствуя ее внутренние и внешние процессы.
У КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СВОИ цели, задачи, пути их достижения.
Соответственно, структура самой организации, а также стратегия управления не может быть одинаковыми у всех. В настоящее время российские компании в системе управления персоналом используют многоуровневую, ступенчатую модель подчинения, в которой ответственность и контроль принятия решений сосредоточены на верхней ступени управления, а исполнение указаний – на нижней. Приверженцы данной модели, т.е. руководители, не готовы отказаться от существующих методов управления и перейти к новым методам, полагая, что самоуправление и отсутствие постоянного контроля за персоналом, присущие бирюзовым организациям, – это утопия, которая приводит к неэффективности труда сотрудников. Фредерик Лалу, бывший партнер McKinsey&Co., три года изучал примеры выдающихся организаций современности и выделил несколько парадигм управления организациями, каждой из которых он присвоил цвет (красный, оранжевый, зеленый и др.) . Ф. Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних стадий существуют до сих пор.
1. Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии – все занимались собирательством. Лидер был не нужен.
2. Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам, до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода – наказание духов за плохие поступки. В племенах появились посредники между духами и людьми – шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.
3. Самая консервативная из существующих систем — красная — держится на одном лидере, который диктует правила игры.
4. Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры. Типичные янтарные организации – католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.
5. С оранжевой точки зрения каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик помещений может стать генеральным директором, нищий – миллионером. Главное – победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании – прибыль.
6. В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды. Зеленые компании претендовали на место компаний будущего. Но провалились – в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании – победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.
7. Синтез зеленой и оранжевой стратегий – эволюционные, или «бирюзовые» организации. Исследователи отмечают, что организациям, заточенным под определенную стратегию управления бизнесом, довольно-таки сложно и рискованно переходить на высшую ступень бирюзового развития, фундаментом которой являются кажущиеся на первый взгляд парадоксальные установки .
Противоречия заключаются в том, что:
команда сотрудников полностью самоорганизуется и самоуправляется при практически полном отсутствии иерархии управления, основанной на взаимодействии между собой равноправных коллег;
отсутствие карьерного роста и должностей не демотивирует работников, а вдохновляет, так как важными составляющими их деятельности являются поиск себя, раскрытие талантов, удовлетворенность трудом;
организация нового типа не ставит перед собой цель достижения высокой прибыльности и конкурентоспособности, при этом, реализуя таланты каждого сотрудника, увеличивает свою рыночную стоимость в сотни раз и становится совершенно недосягаемой для конкурентов. Бирюзовые компании – это так называемые живые организации, работающие по принципу единого организма, живой системы, гибко реагируя на происходящие изменения, принятие решений на интуитивном уровне и тонко чувствуя ее внутренние и внешние процессы. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше. Появились такие организации, когда работники перестали хотеть делать отчеты, которые нужны только высшему руководству. Такие работники хотят быть эффективными и перестают бояться ошибок. Именно поэтому они стараются преобразовывать компании, в которых работают, или создают новые. Как показывает опыт, реорганизовать существующую форму организации сложно, поэтому лучше начинать дело сразу с бирюзовой стадии, ведь такие организации – это организации будущего, нацеленные на успех. Принципы работы таких организаций представлены на рис. 1.
В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, которые разделены на команды. В этих командах руководитель – не диктатор, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования, бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда. Это относится ко всем сферам бизнеса, включая подготовку кадров . Принимаются все меры для создания благоприятных, комфортных условий труда. Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей. В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. С «бирюзовой» точки зрения названия должностей – соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации. В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения сотрудники украшают так,
1. Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии – все занимались собирательством. Лидер был не нужен.
2. Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам, до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода – наказание духов за плохие поступки. В племенах появились посредники между духами и людьми – шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.
3. Самая консервативная из существующих систем — красная — держится на одном лидере, который диктует правила игры.
4. Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры. Типичные янтарные организации – католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.
5. С оранжевой точки зрения каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик помещений может стать генеральным директором, нищий – миллионером. Главное – победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании – прибыль.
6. В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды. Зеленые компании претендовали на место компаний будущего. Но провалились – в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании – победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.
7. Синтез зеленой и оранжевой стратегий – эволюционные, или «бирюзовые» организации. Исследователи отмечают, что организациям, заточенным под определенную стратегию управления бизнесом, довольно-таки сложно и рискованно переходить на высшую ступень бирюзового развития, фундаментом которой являются кажущиеся на первый взгляд парадоксальные установки .
Противоречия заключаются в том, что:
команда сотрудников полностью самоорганизуется и самоуправляется при практически полном отсутствии иерархии управления, основанной на взаимодействии между собой равноправных коллег;
отсутствие карьерного роста и должностей не демотивирует работников, а вдохновляет, так как важными составляющими их деятельности являются поиск себя, раскрытие талантов, удовлетворенность трудом;
организация нового типа не ставит перед собой цель достижения высокой прибыльности и конкурентоспособности, при этом, реализуя таланты каждого сотрудника, увеличивает свою рыночную стоимость в сотни раз и становится совершенно недосягаемой для конкурентов. Бирюзовые компании – это так называемые живые организации, работающие по принципу единого организма, живой системы, гибко реагируя на происходящие изменения, принятие решений на интуитивном уровне и тонко чувствуя ее внутренние и внешние процессы. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше. Появились такие организации, когда работники перестали хотеть делать отчеты, которые нужны только высшему руководству. Такие работники хотят быть эффективными и перестают бояться ошибок. Именно поэтому они стараются преобразовывать компании, в которых работают, или создают новые. Как показывает опыт, реорганизовать существующую форму организации сложно, поэтому лучше начинать дело сразу с бирюзовой стадии, ведь такие организации – это организации будущего, нацеленные на успех. Принципы работы таких организаций представлены на рис. 1.
В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, которые разделены на команды. В этих командах руководитель – не диктатор, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования, бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда. Это относится ко всем сферам бизнеса, включая подготовку кадров . Принимаются все меры для создания благоприятных, комфортных условий труда. Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей. В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. С «бирюзовой» точки зрения названия должностей – соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации. В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения сотрудники украшают так,
как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных – работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера. В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения, охраны труда в интересах укрепления здоровья персонала. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать. Активно внедряются инновации во все элементы управления и взаимодействия сотрудников компании. Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новому сотруднику справиться с задачами. По мнению HR-эксперта Екатерины Устиновой, организации такого типа дают свободу, основанную на реализации своего призвания и своих талантов. Для бирюзовых организаций прибыль – это побочный продукт отлично выполненной работы. Обобщив результаты различных исследований по данному вопросу, можно обозначить некоторые общие основные принципы, свойственные бирюзовым организациям (см. рис. 2).
Механизм функционирования бирюзовых организаций состоит из трех главных и основополагающих звеньев:
1. Эволюционная стратегия – каждый работник понимает цель и содержание собственных действий, взаимосвязанных с будущим видением того, чем хочет стать организация.
2. Самодисциплинарное управление – где используется система взаимодействия равноправных коллег, решаются задачи разного уровня сложности, которые эффективно внедряются.
3. Целостное стремление – прежде всего, поддержка друг друга внутри компании, способность каждого быть собой, раскрывая при этом потенциал сотрудников через практические инструменты.
В таких компаниях руководители работают с командами сотрудников, где руководитель сохраняет за собой только одну обязанность начальника – представлять компанию во внешнем мире, создавая и поддерживая возможность применения эволюционных методов. Сотрудники же являются собственными предпринимателями в рамках одной большой организации. Как и любая система, бирюзовые организации имеют свои преимущества и недостатки (см. табл. 1).
Таким образом, бирюзовые организации – это новая ступень развития бизнеса, когда учитываются интересы всех работников, а не одного руководителя. Интегрируя и развивая результаты теоретических исследований бирюзовых организаций, представим концептуальные основы в табл. 3.
Зарубежный опыт показывает, что, благодаря внедрению бирюзовых элементов и принципов в стратегии своего бизнеса, компании выходят на новый уровень развития и достигают немалых конкурентных преимуществ, делая все возможное, оказывая положительное влияние как на обстановку внутри компании, так и за ее пределами. Например, компания Patagonia (далее – Патагония), расположенная в Калифорнии, благодаря атмосфере полного доверия и сильной корпоративной культуре, выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Примеры таких организаций представлены в табл. 2.
Каждая компания, являющаяся бирюзовой, по-разному ведет свою деятельность и внедряет нововведения. Представим некоторые реализованные примеры зарубежного опыта бирюзовых организаций. Голландская компания «Бюртзорг» – отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников «Бюртзорг» за несколько лет увеличилось с 10 до 7 тыс. человек. Медработники сами контролируют обязанности – ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты «Бюртзорг» выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть. Американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо, стремится к целостности. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.
Механизм функционирования бирюзовых организаций состоит из трех главных и основополагающих звеньев:
1. Эволюционная стратегия – каждый работник понимает цель и содержание собственных действий, взаимосвязанных с будущим видением того, чем хочет стать организация.
2. Самодисциплинарное управление – где используется система взаимодействия равноправных коллег, решаются задачи разного уровня сложности, которые эффективно внедряются.
3. Целостное стремление – прежде всего, поддержка друг друга внутри компании, способность каждого быть собой, раскрывая при этом потенциал сотрудников через практические инструменты.
В таких компаниях руководители работают с командами сотрудников, где руководитель сохраняет за собой только одну обязанность начальника – представлять компанию во внешнем мире, создавая и поддерживая возможность применения эволюционных методов. Сотрудники же являются собственными предпринимателями в рамках одной большой организации. Как и любая система, бирюзовые организации имеют свои преимущества и недостатки (см. табл. 1).
Таким образом, бирюзовые организации – это новая ступень развития бизнеса, когда учитываются интересы всех работников, а не одного руководителя. Интегрируя и развивая результаты теоретических исследований бирюзовых организаций, представим концептуальные основы в табл. 3.
Зарубежный опыт показывает, что, благодаря внедрению бирюзовых элементов и принципов в стратегии своего бизнеса, компании выходят на новый уровень развития и достигают немалых конкурентных преимуществ, делая все возможное, оказывая положительное влияние как на обстановку внутри компании, так и за ее пределами. Например, компания Patagonia (далее – Патагония), расположенная в Калифорнии, благодаря атмосфере полного доверия и сильной корпоративной культуре, выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Примеры таких организаций представлены в табл. 2.
Каждая компания, являющаяся бирюзовой, по-разному ведет свою деятельность и внедряет нововведения. Представим некоторые реализованные примеры зарубежного опыта бирюзовых организаций. Голландская компания «Бюртзорг» – отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников «Бюртзорг» за несколько лет увеличилось с 10 до 7 тыс. человек. Медработники сами контролируют обязанности – ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты «Бюртзорг» выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть. Американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо, стремится к целостности. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.
Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег. В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Компания внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай. Компания «Патагония» производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на eBay. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли: зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: «Патагония» демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели. Компания «Патагония» отказалась от упаковки термобелья – ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% – без упаковки товар лучше видно. Пытаясь изменить концептуальные подходы к организации трудовой деятельности, а не только (и не столько) получить прибыль, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью потребителей товаров или услуг этой организации. Большое количество зарубежных фирм используют опыт «бирюзовых».
В России сегодня бирюзовая модель только набирает обороты. Со стороны – прекрасное и перспективное будущее, на которое нацелена бирюзовая организация, кажется весьма неубедительным и невозможным. Сказать с уверенностью, что именно за такой организацией будущее, сложно. Вместе с тем компании нового типа все же можно встретить на российском рынке (по крайней мере, те компании, которые пытаются воплотить в действительность принципы бирюзовой парадигмы). Факт наличия подобной практики в российском бизнесе – уже достижение. Компании бирюзового типа показывают хорошие результаты, поскольку приятнее и эффективнее работать в дружном коллективе с общей целью, без жесткой иерархии. Российская практика доказывает, что необязательно перестраивать стратегию организации, допустим, из оранжевой модели в бирюзовую, достаточно применить некоторые достоинства организации будущего и приблизиться к совершенству. По этому пути и идут российские предприятия. Переход на новую систему произошел по инициативе самих сотрудников, которых вдохновили идеи, описанные в книге Фредерика Лалу.
В России сегодня бирюзовая модель только набирает обороты. Со стороны – прекрасное и перспективное будущее, на которое нацелена бирюзовая организация, кажется весьма неубедительным и невозможным. Сказать с уверенностью, что именно за такой организацией будущее, сложно. Вместе с тем компании нового типа все же можно встретить на российском рынке (по крайней мере, те компании, которые пытаются воплотить в действительность принципы бирюзовой парадигмы). Факт наличия подобной практики в российском бизнесе – уже достижение. Компании бирюзового типа показывают хорошие результаты, поскольку приятнее и эффективнее работать в дружном коллективе с общей целью, без жесткой иерархии. Российская практика доказывает, что необязательно перестраивать стратегию организации, допустим, из оранжевой модели в бирюзовую, достаточно применить некоторые достоинства организации будущего и приблизиться к совершенству. По этому пути и идут российские предприятия. Переход на новую систему произошел по инициативе самих сотрудников, которых вдохновили идеи, описанные в книге Фредерика Лалу.
В бирюзовых офисах уже нет иерархии – вместо руководителей здесь работают коучи. По мнению руководства, основное отличие коуча от руководителя заключается в том, что он помогает принимать решения самостоятельно, в то время как руководитель просто дает их в готовом виде. В экспериментальных офисах воплощаются в жизнь и другие основополагающие принципы организаций будущего: самоуправление, свобода в принятии решений, коллегиальное мнение по кадровым вопросам, обсуждение текущих вопросов на общих ежедневных собраниях и возможность внесения любым сотрудником своих предложений (лучшие внедряются на практике). Главная цель – удовлетворенность клиента. Теперь сотрудники думают не о планах, а о том, что нужно клиенту. Безусловно, пока рано говорить о том, насколько быстро и массово получится внедрить такую модель, однако первые результаты уже наблюдаются. Система приема на работу в Сбербанке также отличается от привычного процесса найма. С помощью собеседования новичка выбирает коллектив, оценивая его при помощи различных приемов отбора, поскольку именно коллективу в скором времени предстоит работать с новым кандидатом. Особое внимание, помимо отбора, уделяется адаптации новичка, т.е. немало времени, сил и внимания уделяется тому, чтобы помочь новому сотруднику быстро и легко влиться в коллектив и приступить к работе. Изучив деятельность бирюзовых организаций, можно сделать вывод, что данные организации создают перспективы развития целеустремленным, стремящимся реализовать свои способности людям.
Вместе с тем автор статьи согласна с мнением ряда исследователей, которые обозначают основные задачи, которые предстоит решить для преодоления сопротивления изменениям со стороны сотрудников и минимизации рисков для результативного применения данной инновации:
1. Отказаться от формальностей в плане оценки результатов работы сотрудников, их контроля.
2. Уведомить об эволюционной цели компании.
3. Отказаться от традиционного процесса приема на работу новых сотрудников.
4. Разработать процедуру адаптации как новичков, так и работающего персонала.
5. Сформулировать правила общения и кодекс корпоративной культуры.
6. Объяснить сотрудникам то, что подразумевается под свободой.
7. Сформировать программы тренингов для команды.
8. Разработать гибкий график, основываясь на доверии.
9. В случае возможных увольнений, пересмотреть программу увольнений (рассмотреть варианты применения недирективных методов высвобождения).
Будущее существование бирюзовых организаций – это перспективная вершина процесса развития экономики. Переход от устоявшейся ступени управления персоналом к стадии бирюзового типа – где есть креатив, новаторство, человеческие таланты, реализация знаний, приобретение нового опыта и удовлетворенность трудом, где работник может получать высокую оценку от коллег и видеть результат собственными глазами, который является полезным для деятельности организации, – увеличит финансовое пространство предприятия, и не только. Преимуществом организации бирюзового типа, на наш взгляд, является в том числе и возможность реализации компетентностного подхода к работе с персоналом, развития эмоциональной компетентности руководителей и персонала и оптимизации работы с персоналом за счет использования этих ресурсов и инструментов, что создаст конкурентные преимущества данной организации.
Вместе с тем автор статьи согласна с мнением ряда исследователей, которые обозначают основные задачи, которые предстоит решить для преодоления сопротивления изменениям со стороны сотрудников и минимизации рисков для результативного применения данной инновации:
1. Отказаться от формальностей в плане оценки результатов работы сотрудников, их контроля.
2. Уведомить об эволюционной цели компании.
3. Отказаться от традиционного процесса приема на работу новых сотрудников.
4. Разработать процедуру адаптации как новичков, так и работающего персонала.
5. Сформулировать правила общения и кодекс корпоративной культуры.
6. Объяснить сотрудникам то, что подразумевается под свободой.
7. Сформировать программы тренингов для команды.
8. Разработать гибкий график, основываясь на доверии.
9. В случае возможных увольнений, пересмотреть программу увольнений (рассмотреть варианты применения недирективных методов высвобождения).
Будущее существование бирюзовых организаций – это перспективная вершина процесса развития экономики. Переход от устоявшейся ступени управления персоналом к стадии бирюзового типа – где есть креатив, новаторство, человеческие таланты, реализация знаний, приобретение нового опыта и удовлетворенность трудом, где работник может получать высокую оценку от коллег и видеть результат собственными глазами, который является полезным для деятельности организации, – увеличит финансовое пространство предприятия, и не только. Преимуществом организации бирюзового типа, на наш взгляд, является в том числе и возможность реализации компетентностного подхода к работе с персоналом, развития эмоциональной компетентности руководителей и персонала и оптимизации работы с персоналом за счет использования этих ресурсов и инструментов, что создаст конкурентные преимущества данной организации.
ДРУГИЕ СТАТЬИ НА ТЕМУ БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
